„Arbeitswelten ändern sich. Und mit ihnen die Vorstellungen und Werte von zeitgemäßer Unternehmensführung!“ (Teil 1)

Zum einen stellt sich natürlich die Frage, warum Arbeitswelten sich ändern. Da wäre unter anderem die Schnelligkeit durch Digitalisierung ebenso zu nennen wie Konkurrenz durch globalisierte Märkte oder Generationenwechsel in der Unternehmensführung, aber auch in der Mitarbeiterschaft mit verändertem Angebot-Nachfrage-Bedarf durch Fachkräftemangel und Geburtenrückgang.

Mitarbeiter:innen müssen mit einem hohen Zeitdruck, sich schnell ändernden Kundenanforderungen, steter Erreichbarkeit durch Digitalisierung, ihrer eigenen Vorstellung von Work-Life-Balance und vielem mehr umgehen können. Damit umgehen können heißt bewerten, was man für gut oder schlecht erachtet, bzw. für was man Energie und Zeit aufwenden möchte. Und das Wertesystem der Menschen spielt bei der Transformation von Unternehmen eine große Rolle, egal ob von New Work, agiler Selbstorganisation oder einem transformationalem Führungsstil gesprochen wird.
Ein Wert im Wertesystem ist „Vertrauen“. Und Vertrauen beeinflusst die Führungskultur, als wichtiger Faktor in der Führung und Zusammenarbeit, aber auch die Interaktion mit Kund:innen und dem Netzwerk, in dem man sich befindet.

New Work und Agile Selbstorganisation spiegeln immer stärker zeitgemäße Unternehmensführung wider. Weg von autoritärer Führung mit Ansage hin zu respektvoller Zusammenarbeit mit Verantwortung und Nutzung der Stärken jedes einzelnen Unternehmensmitglieds. Manche Unternehmen transformieren partiell, z.B. „nur“ in neue Technologien, andere verändern ihre gesamte Unternehmensorganisation im Sinne der Transformation ohne Wenn und Aber.
Der Fokus in diesem Blogpost liegt auf dem Transformationsprozess von Unternehmen bei zwischenmenschlichen Beziehungen.

Jetzt gerade ist zu beobachten, dass Politiker:innen in Zeiten von Corona wieder autoritärer führen. Sie entscheiden im kleinsten Kreis, wo es lang geht und schränken Freiheiten ein. Wie verhält es sich in Unternehmen, die auf agile Selbstorganisation und New Work setzen? 
Fühlt sich der einzelne Mitarbeitende in der neuen Arbeitswelt wirklich gefordert Verantwortung zu übernehmen und wird ihm das erforderliche Vertrauen dazu geschenkt? 
Oder wird vieles wieder hierarchisch angegangen, wenn die Frage beantwortet werden muss: „Wie kommen wir durch diese Krise – gesundheitlich wie wirtschaftlich?“

Dabei ist fraglich, ob die an den Tag gelegte Autorität von „oben“ ausgeht, also von den hierarchisch ernannten Führenden, oder ob die autoritäre Führung von den Mitarbeitenden geradezu eingefordert wird, weil es so verführerisch leicht und entspannend ist, wenn man in dieser kritischen Zeit nicht selber Verantwortung übernehmen muss.

Der Mythos der klassischen Führungskraft

Noch immer hält sich der Mythos, dass eine führende Person alles weiß und kann und auf alle Fragen eine Antwort hat. In den Geschäftsführungsetagen steigt der Druck täglich, ebenso im Mittleren Management. 
Angst und Fremdbestimmung machen sich breit, wenn Entscheidungen zu treffen sind. Burnout, Depression, psychische und psychosomatische Krankheiten nehmen zu. Führungskonzepte mit veralteten Haltungen und gelernten Verhaltensweisen, die nicht mehr passen, machen Menschen krank und Organisationen langsam. Klar ist, die Arbeitswelt muss sich verändern. Aber wie? 

Ist ein neues System für Führungskräfte oder ein spezielles Zeit-Management oder andere fertige Konzepte die Lösung, die man seinem Unternehmen einfach „überstülpen“ kann? Eher nicht. 
Was benötigt wird ist ein neues Verständnis von Führung und guter Zusammenarbeit. Gemeinsam Verantwortung für das Unternehmen übernehmen, für das man sein Wissen und Können einbringt, sein Geld verdient und viel Zeit des Tages verbringt.

Wofür steht New Work und agile Selbstorganisation?

Das Schlüsselworte lauten Agilisierung und Resilienz – eine bessere Sensorik für Umwelt sowie sich schnell ändernde Kundenbedürfnisse, erhöhte Flexibilität und Innovationsfähigkeit, ,,, aber auch mentale Gesundheit der Belegschaft. Es sind essentielle Faktoren für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, mehr noch – sie sichern das Überleben eines Unternehmens. 
Und aus Mitarbeitenden, die bislang gemacht haben, was ihnen gesagt wurde, werden motiviertere, innovativere, selbständigere und partizipativere Menschen, die effizient und zukunftsorientiert arbeiten. Aber zum einen ist New Work und agile Selbstorganisation noch längst nicht überall angekommen, wo sie Sinn macht, nämlich in Unternehmen mit komplexen Arbeitsbereichen, und zum anderen macht sie schlussfolgernd einfach nicht überall Sinn. 

In der neuen Arbeitswelt wird Verantwortung vertrauensvoll geteilt:

  • Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, bewerten und handeln
  • Unternehmen, wo jeder Verantwortung für sein Handeln und Verhalten übernimmt
  • Wo Stärken jedes Einzelnen erkannt und genutzt werden
  • Wo Kennzahlen nicht von oben vorgegeben werden
  • Wo Ergebnisse erzielt werden wollen, um den Erfolg des Unternehmens in dynamischen Märkten mit Komplexität sicherzustellen
     
  • Wo Potentiale entwickelt werden, statt Kontrolle auszuüben
  • Wo es gegenseitiges Vertrauen gibt, so dass schnell aus Fehlern gelernt und nachjustiert wird
    (fail early, learn fast)

Dort, wo New Work und agile Selbstorganisation bereits praktiziert wird, ist sie häufig noch in der Umsetzungsphase und oft scheitert sie auch mittendrin. Die Frage ist, warum? 

In den letzten Jahren haben sich etliche Unternehmen auf den Weg gemacht, sich zu transformieren. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und andere wiederum haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert. 
Wer z.B. die agile Selbstorganisation im Unternehmen umsetzen möchte, sollte sich eine Strategie mit Zielsetzungen dazu überlegen. Denn viele Fälle haben gezeigt, dass das reine Umsetzen bestimmter Praktiken aus anderen bereits selbstorganisiert arbeitenden Organisationen häufig nicht zu dem gewünschten Erfolg führt. Man kann davon ausgehen, dass es nicht nur “einen” Weg gibt, wie selbstorganisiertes Arbeiten in einer Organisation eingeführt werden kann und dass die Umsetzung keine einmalige Sache ist, sondern ein permanentes Arbeiten daran mit einer stetigen Weiterentwicklung. Eine Selbsteinschätzung sowie regelmäßige Reviews sind hilfreich, um herauszufinden, in welchen Aspekten ein Team/die Organisation bereits gute Voraussetzungen für selbstorganisatorische Elemente besitzt und welche Hindernisse und Blockaden noch aufgedeckt werden müssen.

Stimmt das nötige Mindset nicht, kommt es oft zu Missverständnissen, was Selbstorganisation (SO) bedeutet:

  • „Selbstorganisation endet im Chaos“ – Bei der Einführung von SO kommt es schnell zu Überforderung, wenn nämlich plötzlich ein Mangel an Strukturen, Orientierung und generell Führung erlebt wird und die Kompetenzen, damit umzugehen, noch nicht ausreichend vorhanden sind. 
  • „Führungskräfte werden einfach abgeschafft“ – ja, mitunter werden ganze Hierarchieebenen aufgelöst; Bündelung von Macht durch klassische Führungskräfte gibt es nicht mehr, dafür dezentrale Führungsverantwortung durch das Team/einzelne Rollenträger, die situativ oder kontextbezogen temporär führen
  • „alle sind gleich“ – nicht ganz, aber alle sind gleichwertig; Unterschiedlichkeit ist gewünscht und wird gefördert, aber nicht jeder darf alles entscheiden; 
    es gibt Entscheidungsspielräume, die für effektives und effizientes Arbeiten im Team unerlässlich sind
  • „es gibt keine Hierarchien mehr“ – doch, statt formaler Hierarchien bilden sich informale aufgrund von natürlicher Autorität/Kompetenz/Einfluss
  • „es gibt keine Kontrolle mehr“ – doch, das Team kontrolliert sich selbst anhand wichtiger Vereinbarungen und Leitlinien. Transparenz ist Prinzip.

In meinem zweiten Teil dieses Blogposts erfahren Sie mehr darüber, warum  
– das Wertesystem der Menschen und 
– ganz speziell der Wert „Vertrauen
für das Gelingen von Selbstorganisation wichtig ist.

Was sind Werte und was ist das Wertesystem? 
Wie erzeugt man freiwilliges Engagement zur Selbstorganisation?
Wer ist behilflich beim Auffinden von Hindernissen und Blockaden und unterstützt die nachhaltige Veränderung?  

Der 2. Teil erscheint am Freitag, den 31. Juli 2020.